Автор:
Система планирования и контроля. Часть 4: Стратегический анализ отрасли – рыночные силы
Процесс формирования стратегии включает в себя определения текущих позиций и конкурентных преимуществ, определение на основании этого понимания базового варианта стратегии, целевых позиций и плана перехода (в терминах действий) из текущего состояния в целевое.
Рис. 1 Этапы формирования стратегии
В силу того, что отправной точкой является определение текущих позиций, формулированию стратегии предшествует анализ внешней и внутренней среды.
Анализ внешней среды включает в себя анализ отрасли и общий анализ политических, экономических, социальных (демографических и культурных), а также технологических факторов.
Принципы структурного анализа отраслей, пожалуй, лучше всего описал Майкл Портер в своем труде «Конкурентная стратегия». Его подход строится на том, что любая компания находится под воздействием пяти рыночных сил (см. рис. 2):
- Угроза входа новых участников;
- Давление со стороны товаров-заменителей;
- Рыночная власть поставщиков;
- Рыночная власть покупателей;
- Соперничество (конкуренция) между действующими компаниями.
Рис. 2 Пять рыночных сил
Согласно Портеру компания максимизирует свою прибыль, находя позицию, в которой воздействие каждой из рыночных сил на нее будет минимальным (Многокритериальная оптимизация - эффективность по Парето).
Каждая из рыночных сил требует формирования и реализации определенной подстратегии, направленной на снижение ее воздействия. Таким образом, компания формирует набор подстратегий (с учетом их взаимосвязей), направленных на снижение каждой из рыночных сил, которые в совокупности определяют стратегию.
Рассмотрим подробнее возможные подстратегии в отношении каждой из рыночных сил.
Угроза появления новых участников снижается через формирование барьеров для входа в отрасль. Такие барьеры могут быть сформированы посредством:
- Экономии на масштабе – новому участнику, имеющему низкие объемы, будет сложно конкурировать;
- Дифференциации продукта (узнаваемости бренда и потребительской лояльности);
- Издержек переключения – издержек покупателя, связанные со сменой поставщика (когда покупатель сильно «привязан» к специфике продукта конкретного поставщика и будет нести издержки по смене оборудования или перестройке процессов, если откажется от этого поставщика);
- Потребности в капитале (повышения капиталоемкости отрасли);
- Доступа к оптовым и розничным каналам сбыта;
- Стоимостных препятствий, не связанных с масштабом: обладание патентованными технологиями, преимущественный доступ к сырью, кривая обучения или опыта, государственная поддержка.
При этом между барьерами для входа в отрасль и выходами из отрасли (издержками, связанными с ликвидацией бизнеса) и прибыльностью существует четкая связь:
В отношении продуктов-субститутов (заменителей) возможны две стратегические альтернативы:
- Выстраивать стратегические барьеры для субститута;
- Строить свою стратегию исходя из неизбежности присутствия субститута в качестве мощного фактора (в т.ч. как вариант – самим начать производство субститута).
Оба варианта укладываются в линию поведения, которую Джек Траут в своем труде «Маркетинговые войны» определил как: «Сильные шаги конкурентов нужно блокировать».
Стратегия в отношении покупателей проста – снижать их рыночную власть, понимая, что их рыночная власть высока, когда:
- Покупатель приобретает значительную долю продукции компании;
- Закупаемая продукция составляет существенную долю закупок/издержек покупателя;
- Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными и недифференцированными;
- Покупатель не несет существенных издержек переключения;
- Покупатель имеет низкий уровень прибыли (и цель «отжать по ценам» для него намного существеннее, чем выстраивание долгосрочных партнерских отношений);
- Продукт не оказывает существенного влияния на качество продукта или услуги покупателя;
- Покупатель располагает полной информацией (спрос, издержки поставщика, распределение рыночных цен).
В итоге, компании необходимо выстраивать барьеры переключения и проводить отбор покупателей по следующим критериям
добиваясь преобладания «хороших» покупателей:
- Имеющих незначительную долю в структуре продаж компании;
- Не располагающих достаточными альтернативными источниками снабжения;
- Несущих высокие издержки переключения при смене поставщика;
- В структуре расходов которых продукция компании занимает небольшую часть;
- Для которых потери от дефекта продукта (услуги) высоки по сравнению с его стоимостью;
- Для которых эффективность продукта или услуги может дать значительную экономию или улучшение результата;
- Конкурирующих на основе стратегии производства высококачественной продукции, для которой закупаемый продукт (или услуга) играет существенную роль;
- Являющихся высокоприбыльными и способными легко выдержать затраты на ресурсы;
- Ищущих продукты (услуги), отвечающие их специфическим потребностям или носящие дифференцированный характер;
- Не располагающих достаточной информацией и/или при закупке не руководствующихся вполне определенными спецификациями (по которым можно бsло бы производить сравнение).
Аналогично, рыночная власть поставщиков высока, когда:
- В отрасли поставщиков доминирует незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она поставляет/продает
- Нет конкуренции с продуктами-субститутами;
- Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе компании;
- Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения;
- Отрасль компании не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков.
Поэтому базовыми аспектами стратегии закупок являются:
- Распределение закупок;
- Избегание издержек переключения (в т.ч. избегание зависимости от сервисных составляющих, «атрофирующих» компетенции компании);
- Содействие стандартизации;
- Частичная или полная интеграция предшествующих стадий производства.
Принципы анализа действующих конкурентов, как отдельная и очень емкая тема, будут освящены в следующей статье.
Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.