Автор:
О необходимости сегментации результатов: пример HR-функции
При проведении аудита функции управления персоналом на одном из крупных предприятий HR-директор с гордостью отрапортовала мне о существенном снижении текучести персонала за последние два года: с 15% до 5%. Данным результатом было крайне впечатлено и высшее руководство, но задавало справедливый вопрос: а почему при этом производительность труда не растет? Что мы делаем не так?
Для того, чтобы первично, на цифрах увидеть ситуацию в деталях, были запрошены следующие сегментированные данные:
1) аналитика по текучести в разрезе должностей;
2) аналитика по текучести среди сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и HIPO.
Учитывая, что в таком разрезе предприятие на регулярной основе не анализировало результаты по текучести, ушло порядка недели на то, чтобы сформировать данные. Результаты были ошеломляющими: при общем уровне текучести в 5%, текучесть среди ведущих специалистов (являющихся владельцами ключевых процессов создания ценности на данном предприятии) была на уровне 15%, а текучесть среди сотрудников кадрового резерва и HIPO составила чуть менее 25%.
В силу того, что такой разрез был в новинку для HR и высшего руководства, никто на этом уровне не смог прокомментировать причины столь высокой на общем уровне текучести среди наиболее ценных сотрудников.
Общение с рядом ведущих специалистов, а также с сотрудниками кадрового резерва и HIPO, позволило идентифицировать коренную причину такой текучести среди данных групп сотрудников: неэффективность системы признания и вознаграждения.
«Я могла бы делать намного больше, чем делаю сейчас, но убедилась в том, что сколько-бы я не сделала, получу такую же премию (которую все уже давно воспринимают как обязательную часть зарплаты) как и все. Никаких дополнительных наград и признания, кроме похвалы от непосредственного руководителя, также не получу. У нас в этом плане уравниловка – нет мотивов делать больше. Никаких преимуществ от зачисления в кадровый резерв, кроме гипотетической (непонятно когда) возможности карьерного роста я также не вижу. Неинтересно становится работать» - так выразила квинтэссенцию причины одна из сотрудниц (в тех или иных формулировках то же самое сказали и остальные).
«У нас нет рабочих процедур увольнения сотрудников. Поэтому либо уходят по собственному желанию, либо продолжают работать. Понятно, что неэффективные сотрудники, как правило, по собственному желанию не уходят. Наиболее эффективные и высокопотенциальные сотрудники, напротив, уходят, будучи недовольными условиями» - объясняет ситуацию руководитель одного из подразделений.
Таким образом, на фоне «впечатляющих» средних результатов, были выявлены существенные проблемы, что оказалось возможным только после проведения сегментации в разрезе ключевых групп сотрудников.
Приступая к формированию системы показателей результатов деятельности всегда задавайтесь вопросом в отношении каждого показателя: каким образом результаты должны быть сегментированы, для того, чтобы позволять идентифицировать ключевые проблемы.
Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.