Автор:
Как оживить процесс формирования стратегии
Текст одноименной статьи Георгия Наумова "Как оживить формирование стратегии", опубликованной 23.04.14 на сайте E-xecutive.ru
Воображение важнее знания
(Альберт Эйнштейн)
Пролог
- «Понимаешь ли в чем дело…» - говорит мне мой приятель, руководитель компании – «Три года назад, когда мы учились и осваивали инструменты и методы, было интересно заниматься формированием стратегии. Два года назад стало менее интересно. Потом еще менее интересно. А сейчас все это превратилось в унылый рутинный процесс. Все меньше возникает новых идей, люди к процессу подходят как-то вымучено. В общем…»
- «Понимаю, Сергей, понимаю» - отвечаю ему (во-первых, поприсутствовал по его приглашению на одном из собраний рабочей группы по стратегии компании, а во-вторых, он не первый руководитель компании, кто делится подобным) – «Вначале, когда на неструктурированный креатив в организации накладывается структурный подход к планированию, это дает очевидные преимущества и повышает эффективность процесса планирования. На затем структура начинает довлеть над креативом, что и приводит к тем эффектам, о которых ты говоришь. Полет мысли, этакая шизофрения, очень тяжело сочетается со скрупулёзным планированием: последнее, в итоге, убивает творчество. Когда полет мысли при целеполагании и попытках заглянуть за горизонт сиюминутно прерывается вопросом «Как?», мысль довольно быстро приземляется. С этим же связан эффект «туннельного зрения» при планировании, когда, зачастую, упускаются из вида мощные возможности»
- «И чего же делать в такой ситуации?» - спрашивает он меня
- «Один из вариантов решения проблемы – разделить «логический» и «креативный» аспекты планирования по времени или, еще лучше, по головам – предоставив каждому заниматься тем, что у него лучше получается» - отвечаю я
- «Поясни …»
Поясняю…
Во многих компаниях на начальном уровне стратегическое планирование рождается как креативный brainstorming процесс, которому явно недостает структуры.
Привнося формальную структуру в виде подходов и инструментов портфельного анализа, структурного анализа отрасли, организационной диагностики, декомпозиции стратегических целей и т.д., компании получают существенное повышение эффективности процессов планирования, поскольку на фрагментарный креатив накладывается структура, обеспечивающая согласованность и целостность набора стратегических инициатив.
Но позже, зачастую, можно услышать жалобы на то, что из процесса стратегического планирования пропал креатив и дух предпринимательства. В этом нет ничего удивительного. Группы подвержены тем же эффектам, что и индивиды: выработанная в течение длительного периода привычка думать линейно блокирует творческое (нелинейное) мышление. Полет мысли и поиск идей при этом замещается точечным и последовательным анализом.
И если это было нормальным для времен развития школы линейного планирования, когда бизнес-среда была относительно мало изменчива, то в нынешнем быстро меняющемся мире линейное планирование (оставаясь основой) нуждается в нелинейных дополнениях, обеспечивающих способности видеть абсолютно новые возможности.
Линейное мышление никогда бы не привело компанию Miller к идее создания Miller Lite, компанию Royal Crown к выпуску колы без сахара, а Apple к идее IPhone и IPad (список можно продолжать довольно долго).
В рамках стратегических сессий я проводил эксперименты по соединению в едином процессе линейного планирования и нелинейных дополнений, стимулируя группу к структурному анализу отраслей, с одной стороны, и творческому анализу потребностей покупателей и позиций конкурентов для определения наилучших способов ведения маркетинговых войн, с другой стороны.
Такие эксперименты проводились в рамках единых групп и в рамках разделения на две подгруппы. В рамках единой группы возникают очевидные (ввиду вышеописанных эффектов) сложности перехода от линейного анализа к креативной фазе: после проведения линейного логического анализа группа упорно стремится «рутинизировать» и вопросы, требующие творческого подхода. Дополнительно осложнять переход к креативной фазе может наличие в группе людей, не склонных к креативу (однако превосходно проводящими логический анализ) и постоянно «приземляющими» группу.
Наилучшие результаты дает разделение общей рабочей группы на две подгруппы: «логическую» и «креативную», которые разрабатывают стратегию в «линейном» подходе и «креативном» (предпринимательском) подходе.
* Big Hairy Audacious Goals (большие, наглые и смелые цели). Автором термина является Джим Колинз, по мнению которого лучшие BiHAG’и находятся на пересечении того, в чём компания может быть лучшей в отрасли, правильной бизнес-модели компании и того, что действительно любят делать сотрудники компании.
При таком подходе основную роль выполняют «логики», но «креативщики», представляя свой независимый стратегический взгляд, привносят «свежую струю» и помогают увидеть новые возможности, оказавшиеся за пределами фокуса при линейном подходе. На практике это может приводить к существенному дополнению плана инициатив и вносит в процесс разработки стратегии как раз то, о потере чего так сокрушаются многие руководители – предпринимательский дух.
Думаю, что не стоит объяснять, что в каждую из групп необходимо отбирать людей с соответствующими психологическими портретами, чтобы, скажем, «креативщики» не застряли в мелочах и не уходили в сторону с подач «въедливых» коллег.
Эпилог
И конечно, нужно уделять особое внимание тому, чтобы процесс актуализации стратегии был непрерывным. Для этого, в частности, необходимо включать в регулярную отчетность о реализации стратегии обязательные разделы, посвященные текущему (неструктурированному) анализу потребностей покупателей, изменениях в конкурентом окружении и отрасли, что может способствовать формированию новых (emergent) стратегий, основанных на новых возможностях, новой информации и новом взгляде.
Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.