• Москва
  • Астана
+7 (495) 764­-52-69
Пн.-Пт. с 10:00 до 20:00 russia@astconsulting.ru

Блоги

Автор:

Георгий Наумов

эксперт

27.03.2014

Категории:

  • Стратегия. Планирование и контроль

Система планирования и контроля. Часть 9: Формирование стратегии в деталях - переходим от целей к плану реализации

Будучи сформулированными, стратегические цели нуждаются в программе реализации, которая должна быть трансформирована в конкретные мероприятия и целевые показатели для всех уровней управления, что достигается путем декомпозиции.

Подход декомпозиции (каскадирования) стратегических целей основан на всем нам знакомом понятии причинно-следственных связей. Согласно данному подходу для любой цели можно выделить причинные факторы ее достижения – основные драйверы, реализация которых приводит к достижению цели. То есть достижение стратегических целей является следствием реализации определенных мероприятий и достижения определенных подцелей.

 

Рис. 15 Декомпозиция стратегических целей

В процессе декомпозиции последовательно, шаг за шагом, выделяются ключевые драйверы реализации целей (достижения результатов) на каждом уровне, что позволяет (в обратном порядке – от следствий к причинам) прийти к пониманию причинно-следственной связи: мы будем делать то-то, что повлечет за собой то-то … и позволит нам реализовать стратегические цели.

Таким образом формируется причинно-следственная диаграмма – стратегическая карта, позволяющая связать достижение ключевых целей с реализацией мероприятий (инициатив) и достижения определенных результатов на каждом уровне управления.

Данный этап – этап строгой логико-математической композиции – зачастую упускается в процессе стратегического планирования, что приводит к неполноте программы реализации стратегии и, кроме того, не создает понятной картины для участников процесса относительно их влияния на реализацию стратегических целей и взаимосвязи с деятельностью других участников в процессе реализации стратегии.

Проведение декомпозиции и формирование стратегической карты, напротив, обеспечивает эффективную реализацию стратегии ввиду полноты, понятности и измеримости влияния отдельных инициатив на стратегические цели. При этом, в процессе декомпозиции, стратегические цели проходят проверку на предмет их достижимости.

Стратегическая карта представляет собой программу реализации стратегии в качественном (инициативы) и количественном (сбалансированная система показателей) описании.

В процессе построения стратегической карты формируются задачи для всех уровней организационной иерархии, которые выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Это обеспечивает внутреннюю согласованность и со-направленность действий подразделений на реализацию единых целей и устраняется «дивизиональный эгоизм». Сформированные в процессе декомпозиции стратегические и оперативные показатели являются релевантной базой для формирования систем оплаты труда сотрудников.

Такой подход позволяет компании реализовывать свою стратегию, внося при необходимости коррективы в пакет разработанных мероприятий, основанные на понимании причинно-следственных связей между инициативами и показателями нижестоящих уровней, и целями верхнего уровня. Это создает предпосылки для перевода вопросов реализации стратегии из разряда «шаманизма» и «разберемся по ходу» в формат эффективного и внутренне согласованного процесса.

Для проведения декомпозиции необходимо, прежде всего, определить основные направления, стратегические темы, по которым компания должна формировать инициативы и показатели. Чаще всего (основано на личном опыте автора формирования стратегий для различных компаний и анализа стратегий ведущих мировых корпораций, а также на структуре подхода Balanced Scorecard) это:

  • Рост продаж: разработка и вывод на рынок новых продуктов, повышение эффективности взаимодействия с клиентами и потребителями и увеличение их количества;
  • Развитие систем и процессов: совершенствование системы управления и повышение эффективности процессов;
  • Управление ресурсами: контроль затрат и эффективное использование капитала;
  • Развитие организационных способностей: развитие организационных компетенций через самообучение в процессе деятельности (а также изучении лучшего опыта), повышение вовлеченности (в т.ч. в процессы совершенствования деятельности) и развитие компетенций сотрудников, что по сути представляет собой предмет HR-стратегии.

Если отправной точкой при стратегическом планировании, то есть ключевой стратегической целью, является рост стоимости компании, то результатом декомпозиции будет, по сути, карта драйверов роста стоимости компании.

Помимо представления результатов декомпозиции в виде причинно-следственной диаграммы, с точки зрения постановки задач и перехода от стратегического планирования к формированию оперативного плана задач, также полезно представить план инициатив в табличном виде.

Рис. 16 Представление плана инициатив в табличном виде

По завершении процесса формирования стратегической карты и плана инициатив мы получаем ключевые стратегические мероприятия (инициативы) и показатели, по которым определены значения/измеримые цели на конец каждого года.

Для обеспечения управляемости достижения установленных годовых значений, по каждой инициативе должен быть сформирован оперативный (внутригодовой) план мероприятий с фиксацией дат завершения и ответственными. Такой оперативный план также может быть представлен в стандартном табличном виде.

 

Рис. 17 Пример фрагмента оперативного плана

 

Вопросы реализации оперативного плана мероприятий должны быть включены в контур системы отчетности и контроля, о которой мы поговорим далее.

 


Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.


Яндекс.Метрика