• Астана
  • Москва
+7 (495) 764­-52-69
Пн.-Пт. с 10:00 до 20:00 gnconsulting.rus@gmail.com

Блоги

Автор:

Георгий Наумов

эксперт

26.03.2014

Категории:

  • Стратегия. Планирование и контроль

Система планирования и контроля. Часть 8: О стратегическом целеполагании

Процесс формирования стратегии в деталях представляет собой конкретизацию стратегических целей и способов их достижения.

На данном этапе предстоит сформулировать измеримые стратегические цели, соответствующие рыночным возможностям и тенденциям макросреды, с одной стороны, а также текущим позициям и внутренним возможностям компании, с другой.

Затем должен последовать процесс декомпозиции целей, результатом которого является четкое представление о способах достижения целей в терминах трансформации функций и процессов, реализации проектов и инноваций.

При формулировании стратегических целей всегда возникают финансовые показатели. Они, бесспорно, должны быть и о том, какие это могут быть показатели, мы поговорим. Но важно понимать, что финансовые показатели – это отнюдь не все, что необходимо удерживать в фокусе внимания.

Целеполагание в ориентации на заинтересованные стороны

На текущий момент все большее распространение получают так называемые Концепции Устойчивого Развития. Согласно данным концепциям организация должна идентифицировать и сбалансированно удовлетворять потребности и ожидания следующих заинтересованных в результатах ее деятельности сторон:

 

Рис. 14 Стороны, заинтересованные в результатах деятельности организации

Именно сбалансированное удовлетворение потребностей и ожиданий всех ключевых заинтересованных является основой для долгосрочного устойчивого развития организации.

Поэтому общеорганизационная стратегия обязательно должна включать:

  • Цели и инициативы в области маркетинга;
  • Цели и инициативы в области HR;
  • Цели и инициативы в области КСО (корпоративной и социальной ответственности);
  • Финансовые цели и инициативы.

Целевые показатели в области маркетинга при этом могут включать:

  • Показатели потребительского восприятия (репутация и имидж компании, удовлетворенность продуктами и услугами, удовлетворенность сервисом и коммуникациями, общая потребительская лояльность);
  • Показатели деятельности (объем продаж, рыночная доля, качество сервиса, рекламации, доля новых каналов продаж, доля новых продуктов и пр.).

Целевые показатели в области HR могут включать:

  • Показатели восприятия со стороны сотрудников (общая удовлетворенность и вовлеченность, восприятие ясности целей и достаточности полномочий, восприятие руководства/лидеров, восприятие возможностей для обучения и развития, оценка эффективности внутренних коммуникаций и обмена опытом);
  • Показатели деятельности в области HR (уровень компетенций сотрудников, уровень текучести, средний стаж работы в организации, количественные и качественные показатели реализации мероприятий по повышению компетенций, количественные и качественные показатели реализации мероприятий по вовлечению сотрудников в общественную деятельность организации и процессы совершенствования деятельности, количественные и качественные показатели в области внутренних коммуникаций и пр.).

Целевые показатели в области КСО могут включать:

  • Показатели общественного восприятия (восприятие воздействия организации на отрасль/рынок, восприятие воздействия организации на общество, восприятие воздействия организации на окружающую среду, упоминания в прессе и награды);
  • Показатели деятельности в области КСО (показатели реализации социально-значимых мероприятий, показатели в области безопасности и охраны труда, показатели воздействия на окружающую среду, показатели соответствия действующим нормам и пр.).

Противников такой «демократии» в целеполагании, являющихся сторонниками подхода, что самые главные акционеры – обеспечь финансовый результат, а остальное не важно, могу успокоить: в устойчивой (сбалансированной) системе учет потребностей и ожиданий всех сторон обеспечивает наилучший финансовый результат в долгосрочной перспективе, в силу следующих цепочек:

  • Позитивно настроенные клиенты -> Рост повторных покупок и рекомендации -> Рост дохода -> Рост прибыли;
  • Вовлеченные, удовлетворенные и компетентные сотрудники -> Высокий уровень клиентского сервиса -> Позитивно настроенные клиенты -> Рост повторных покупок и рекомендации -> Рост дохода -> Рост прибыли;
  • Вовлеченные, удовлетворенные и компетентные сотрудники -> Оптимальные процессы -> Оптимальные затраты -> Рост прибыли;
  • Позитивное влияние на общество и окружающую среду -> Позитивный образ организации у всех заинтересованных сторон -> Вовлеченные сотрудники. Позитивно настроенные клиенты. Поддержка со стороны общественных институтов и государственных органов -> Рост доходов -> Рост прибыли.

Таким образом, мы понимаем, что в правильно выстроенной, сбалансированной, системе не возникает конфликта интересов заинтересованных сторон. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, вовлеченности и компетентности сотрудников и восприятия со стороны общества стратегически ведет к улучшению финансовых показателей, о которых теперь мы поговорим подробно.

Экономическая добавленная стоимость

Целевые финансовые показатели могут включать базовые показатели, такие как оборот и маржа, затраты, объем активов, и производные показатели: чистая прибыль, ROE, DCF и пр. При этом, по мере того как компании вынуждены привлекать все больше заемного капитала в условиях обостряющейся конкуренции, компаниям приходится смещать фокус с максимизации прибыли на максимизацию стоимости компании и, соответственно, переходить к стоимость-ориентированному управлению.

Ориентация на стоимость означает, что компания из прибыли, полученной от основной деятельности, должна выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (как собственный, так и заемный). Только при таком подходе компания сможет эффективно привлекать долгосрочные инвестиции, придавая высокую долю уверенности инвесторам в том, что компания в состоянии обеспечить достойную отдачу на инвестированные средства.

Таким образом, в рамках стоимость-ориентированного управления и учета, помимо затрат на обслуживание кредитов, компания начинает определенным образом учитывать и затраты на обслуживание капитала.

Подобные подходы проповедовались рядом экономистов, среди которых хотелось бы отдельно отметить экономиста Шломо Майталя, предлагавшего в явном виде учитывать затраты на обслуживание собственного капитала в рамках проповедуемой им концепции альтернативных издержек, а также Джоела Стерна и Беннета Стюарта - разработчиков общепризнанного стоимость-ориентированного показателя EVATM, о котором мы поговорим далее.

Итак, отдельного внимания заслуживает такой показатель, как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVATM), получающий все большее признание как ключевой показатель, отражающий акционерную стоимость компании.

Данный показатель характеризует финансовую результативность компании с точки зрения стоимость-ориентированного управления и служит отражению с экономической точки зрения величины прибыли, зарабатываемой компанией в рамках основной деятельности при использовании операционных активов.

EVATM = NOPAT – NOA*WACC

NOPAT – чистая операционная прибыль после налогообложения

NOA – чистые операционные активы

WACC – взвешенная ставка затрат на капитал.

Для определения WACC необходимо определить ставку затрат на собственный капитал: размер ожидаемой инвесторами величины рентабельности капитала в долгосрочной перспективе, который равен сумме без рисковой процентной ставки и премии за риск. После этого можно рассчитать WACC как

WACC = Доля собственного капитала × Ставка затрат на собственный капитал + Доля заемного капитала × Ставка затрат на заемный капитал

Если значение EVATMположительное, то это означает, что компания в рамках операционной деятельности заработала сумму прибыли, превышающую затраты на собственный и заемный капитал, что является показателем роста стоимости компании.

Нулевое значение экономической добавленной стоимости означает неизменность стоимости, в то время как отрицательное же значение EVATM характеризует уменьшение стоимости компании.

Если компания принимает решение о смещении фокуса с ориентации на прибыль на ориентацию на стоимость, ей необходимо сформировать набор стоимость-ориентированных показателей, ведущее место среди которых по праву должна занять экономическая добавленная стоимость.


Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.


Яндекс.Метрика