• Астана
  • Москва
+7 (495) 764­-52-69
Пн.-Пт. с 10:00 до 20:00 gnconsulting.rus@gmail.com

Блоги

Автор:

Георгий Наумов

эксперт

27.12.2013

Категории:

  • Стратегия. Планирование и контроль

Система планирования и контроля. Часть 6: Стратегический анализ - завершение

Финальной точкой стратегического анализа является анализ макросреды на предмет возможностей и угроз, порождаемых происходящими в ней изменениями.

На этом этапе необходимо определить ключевые изменения, которые происходят во внешней по отношению к отрасли среде и их потенциальное влияние на бизнес. Для того, чтобы анализ был полным (проще говоря, чтобы ничего не упустить) умные люди придумали структурировать анализ по ключевым областям – так появился PESTEL-анализ:

P = Political (Политические факторы)

E = Economic (Экономические факторы)

S = Social (Социально-демографические факторы)

T = Technological (Технологии)

E = Environmental (Окружающая среда)

L = Legal (Законодательство)

Необходимо последовательно проанализировать каждую из составляющих макросреды на предмет того, какие наблюдаются изменения, как они влияют на бизнес и что необходимо предпринять для минимизации негативного влияния изменений (угроз) и максимизации использования позитивного влияния изменений (возможностей). Очень важно понимать, что в силу дуалистичного характера нашего мира, одно и тоже изменение может порождать и угрозы и возможности одновременно – важно это научиться видеть.

Результатом анализа являются выявленные изменения, анализ их влияния и необходимые мероприятия, что может быть зафиксировано в таблице вида:

 

После проведения анализа возможностей и угроз стратегический анализ можно считать завершенным.

Итак, теперь понимаем характер рыночных сил и свое текущее положение относительно данных сил. Мы также провели анализ возможностей и угроз и определили, что нам необходимо предпринять для снижения негативного воздействия в случае реализации угроз, с одной стороны, и максимально полной реализации возможностей, с другой стороны.

Теперь, наверное, можно переходить к определению базового варианта стратегии, формулированию стратегических целей и выбору ключевых стратегических моделей поведения (выражаясь в терминах концепции «маркетинговых войн» Джека Траута – выбору типов войн).

Но… перед тем как переходить к последующим этапам, обсудим одну ловушку, в которую часто попадают компании.

Очень часто компании формируют стратегию, что называется, широким фронтом. Проводя анализ и формируя стратегии для всех сегментов рынка и продуктов вкупе, не разделяя того, что каждый сегмент рынка может быть уникален с точки зрения действующих в нем сил, в том числе особенностей покупателей и конкурентов, а также текущих рыночных позиций компании, компании получают на выходе стратегии, не адаптированные в должной мере к особенностям тех или иных рынков (сегментов) и продуктов.

Простой пример неприменимости данного подхода: компания, являющаяся лидером в каком-то рынке принимает решение о выводе своих продуктов на новый (например, географический) рынок и, не проводя отдельного детального анализа в рамках нового для себя рынка, не формулирует отдельной стратегии. Что получается? Она на новом рынке начинает вести себя также, как на «родном», не учитывая особенностей требований и предпочтений покупателей, особенностей конкуренции, а также имеющихся продуктов-субститутов и, очень часто, терпит фиаско. С этим уже сталкивались многие российские компании, выходившие на зарубежные рынки. И все от того, что каждый рынок уникален и нельзя пытаться применить одни те же стратегии ко всем рынкам.

Каждая замкнутая продуктово-рыночная комбинация требует, вообще говоря, отдельной стратегии. И в данном контексте даже возник специальный термин: Стратегическая Бизнес-Единица (СБЕ) – замкнутая продуктово-рыночная комбинация.

Поэтому стратегия изначально должна формироваться в парадигме того, что Стратегия компании = Конкурентные стратегии СБЕ + Общеорганизационные функциональные стратегии. Поэтому компании, прежде всего, необходимо провести классификацию своего текущего и будущего продуктово-рыночного портфеля.

Основным инструментом классификации является матрица Ансоффа (матрица товар—рынок). Назначение данного инструмента: позволить компании широко оценить перспективы своего роста и выявить все стратегические альтернативы. В рамках данной матрицы выделяются следующие направления развития:

А) Укрепление своих позиций на существующих рынках с существующими продуктами – стратегия проникновения на рынок;

Б) Вывод новых продуктов на существующие рынки с целью увеличения рыночной силы - стратегия развития продукта;

В) Вывод существующих продуктов на новые рынки – стратегия развития рынка;

Г) Вывод новых продуктов на новые рынки с целью снижения рисков - стратегия диверсификации.

Рис.1 Матрица Ансоффа

Направления развития, соответствующие правым квадрантам матрицы (новые рынки), требуют (за крайне редкими исключениями) выделенных стратегий, которые не должны рассматриваться как составные части стратегий первого (верхнего левого) квадранта. Соответственно для них стратегический анализ должен проводиться отдельно.

Направления развития, укладывающиеся в левый нижний квадрант матрицы (новые продукты на текущих рынках) могут потребовать отдельных стратегий, но, зачастую, могут быть и инкорпорированы в стратегии первого квадранта – это зависит от степени совпадения структуры каналов товародвижения и конкурентной среды для нового продукта и продуктов существующих.

Внутри же первого квадранта должны быть четко выделены СБЕ. Для каждого СБЕ стратегический анализ должен проводиться отдельно.

Проведение стратегического анализа для компании, включающей в себя ряд СБЕ и рассматривающей альтернативы выхода на новые рынки, является, как Вы видите, очень объемной работой. Но от этого никуда не деться – смиритесь, собирайте информацию и анализируйте.


Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.


Яндекс.Метрика