Автор:
НОВЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМНЫМИ ТРАНСФОРМАЦИЯМИ КОМПАНИЙ
Ежегодно на грани банкротства оказывается множество компаний, причем в том числе крупных и средних (а не только мелких, проигравших в борьбе за выживание на начальном этапе).
Причиной проигрыша в конкурентной борьбе становится как отсутствие адекватной внешним реалиям стратегии, так и неспособность реализовать стратегию. Компании, формируя привлекательное стратегическое видение, оказываются не в состоянии обеспечить систематическое движение в его направлении. И причиной этого оказывается их неспособность необходимым образом перестраиваться на пути к целям.
Классические подходы, сформированные в рамках стратегического менеджмента, предписывают последовательное развертывание стратегии в логике нисходящего потока, начиная с уровня Миссии и Стратегического видения с дальнейшим переходом к стратегии и наконец с переходом от стратегии к операционным задачам (см. рисунок 1). В рамках такой логики смысловые и культурные установки задают вектора и ограничения для разработки стратегии, а та, в свою очередь, задает требования для операционных процессов.
Многие компании действуют в этой логике, но, в итоге, терпят фиаско. Причем чаще всего эти неудачи носят не характер проигрыша в результате высоких стратегических ставок в трактовке Майкла Рейнора [М. Рейнор «Стратегический парадокс»], когда компании идут на осознанный риск, понимая возможный «куш» в случае выигрыша.
Намного чаще возникает иная картина: компании застревают в состоянии посредственности, потому что в организации каким-то образом пропадают воля и энергия к перестройкам, и они уподобляются состарившимся людям. Компании настигает то, что приверженцы теорий жизненных циклов организаций называют «старением», которое можно трактовать как утрату способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.
Примечание
Под структурным сопряжением понимается взаимодействие открытой к внешним потокам ресурсов (материи, энергии и информации), но операционально замкнутой (имеющей границы и самостоятельно регулирующей внутренние процессы внутри данных границ), системы с внешней средой, в ходе которого изменяется как состояние системы, так и состояние внешней среды. Эффективность структурного сопряжения живой системы с внешней средой определяется тем, повышается ли жизнеспособность системы в процессе таких взаимодействий.
Суть структурного сопряжения заключается в том, что определенные изменения во внешней среде являются триггерами (спусковыми крючками) структурных трансформаций в системе (именно поэтому сопряжение и называется структурным – в ответ на изменения во внешней среде система внутренне перестраивается). Но при этом то, какие конкретно изменения во внешней среде запускают структурные трансформации, а также характер этих трансформаций, определяется внутренней организационной логикой системы.
В свою очередь система способна изменять состояние внешнего окружения в результате направления трансформированных внутри нее (и исходно полученных из внешней среды) ресурсов обратно в окружающую среду.
Иначе говоря, структурное сопряжение – последовательность взаимных структурных изменений системы и внешней среды, возникающих при их взаимодействии. Для живых систем направленность структурного сопряжения возникает в контексте эффективного поведения во внешней среде, обеспечивающего сохранение жизнеспособности (конец примечания).
Итак, мы будем трактовать старение организации как утрату организацией способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.
В противоположность этому мы определим молодую и здоровую организацию как внутренне сбалансированную и способную эффективно взаимодействовать с внешней средой.
Важно именно одновременное выполнение данных двух условий: внутреннего баланса и способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой.
Если проводить аналогию с человеком, то внутренне сбалансированная, но неспособная к эффективному взаимодействию с внешней средой компания может быть уподоблена физически и ментально здоровому человеку, который, однако, не может найти подходящие место и роль в окружающем мире.
И наоборот, компании, имеющие в моменте времени эффективное структурное сопряжение с внешней средой, но внутренне разбалансированные, могут быть уподоблены успешному в социальном плане, но физически больному человеку.
Ответы на вопрос о том, что приводит к старению и утрате жизнеспособности одних компаний, и что, наоборот, позволяет другим компаниям постоянно самообновляться и успешно развиваться на протяжении множества лет, в литературе по менеджменту на текущей момент исследован крайне фрагментарно: проблемой большинства существующих работ по менеджменту является то, что взгляд на эту проблему неизменно осуществляется из зауженных контекстов.
Так представители школ стратегического менеджмента дают ответ на подобный вопрос в контексте исключительно стратегии. Если ознакомиться с многочисленной литературой по стратегическому менеджменту, то складывается ощущение, что дело исключительно в выборе стратегии: организации успешно развиваются при наличии «правильной» стратегии и теряют актуальность из-за «неправильного» выбора стратегического фокуса.
Можно отчасти с этим согласиться, но возникает один простой вопрос: а откуда берутся «правильные» и «неправильные» стратегии? Почему одни компании выбирают правильные стратегии, а другие – неправильные? Не говоря уже о том, что суждение о «правильности» или «неправильности» удается сделать только в ретроспективе, объяснив, принимая во внимания удобные для трактовки факты и игнорируя факты неудобные: эта компания поступила определенным образом и это было грамотным решением, а эта компания не учла определенные тренды внешней среды и проиграла.
Так, например, в свое время компании Nokia, Polaroid и Kodak исследователи в области стратегического менеджмента превозносили как эталоны правильного выбора стратегии, а спустя короткий промежуток времени уже рассматривали в негативном контексте. И это происходило от того, что не может быть перманентно «правильных» и «неправильных» стратегий: развитие компании представляет собой процесс постоянного структурного сопряжения с внешней средой и регулярного уточнения или переопределения стратегического фокуса.
Именно поэтому ответы на вопросы о том, почему же одни компании способны выбирать и реализовывать стратегии, приводящие их к успеху, а другие – нет, и почему многие компании, выбрав на определенном этапе успешную стратегию, впоследствии оказываются неспособны к самообновлению и начинают утрачивать свою рыночную актуальность, не могут быть даны в контексте лишь «правильного» и «неправильного» выбора стратегий.
На аналогичный вопрос о причинах высокой жизнеспособности одних компаний и низкой – других, представители школ операционного менеджмента пытаются отвечать в контексте того, что одни компании занимаются операционной эффективностью, а другие нет, а нежизнеспособными оказываются в первую очередь неэффективные компании.
Но здесь возникает вопрос о том, а не может ли компания, имея отлаженные и высокоэффективные бизнес-процессы, утерять актуальность и погибнуть.
Вопрос риторический, поскольку очевидно, что такое может случиться: если компания предоставляет рынку продукт, который она может производить и поставлять с крайне высокой эффективностью, но который для рынка уже неактуален, то ее ждет крах.
Здесь могут возникнуть контраргументы: компания должна постоянно совершенствовать свое ценностное предложение и обеспечивать его актуальность. Но при этом не у всех компаний это получается и, зачастую, в вопросах новшеств неуспешными оказываются как раз именно самые эффективные с точки зрения операционной эффективности компании (в силу гипертрофированного фокуса на издержках и, вследствие этого, нежелания затрачивать ресурсы на экспериментирование).
Несостоятельность попыток дать ответ на вопрос об определяющих жизнеспособность компании факторах из определенного узкого контекста связана с тем, что любая компания является сложной системой с многочисленными взаимосвязями между ее элементами и любые однобокие трактовки не раскрывают сути того, как система в целом должна развиваться и отвечать на изменения во внешней среде, трансформируя все свои подсистемы и их взаимосвязи.
Когда любая бизнес-система (организация) перестраивается в ответ на изменения во внешней среде, изменения никогда не затрагивают только одну из подсистем: они затрагивают все подсистемы и их взаимосвязи. И это ключевой аспект для понимания того, что жизнеспособность и способность к развитию компаний не могут иметь корней только в плоскости стратегического менеджмента или только в плоскости операционного менеджмента и т.п., но являются системным свойством, возникающим при взаимодействии ряда ключевых подсистем компании.
Вот что по этому поводу пишут применительно к живым (биологическим) системам чилийские исследователи Умберто Матурана и Франциско Варелла [Матурана У. Р., Варела Ф. Х. «Древо познания: Биологические корни человеческого понимания»]:
Таким образом, мы можем сказать, что одна из интересных особенностей эволюции заключается в том, каким образом внутренняя согласованность, или когерентность, группы живых существ компенсирует конкретное возмущение. Например, если происходит существенное изменение температуры на Земле, то продолжить свою филогению (развитие своего вида – прим. автора) смогут только те организмы, которые способны выжить в новых диапазонах температур. Но компенсировать температурные изменения можно многими способами: отрастив густой мех, изменив скорость обмена веществ, совершая массовые миграции и т.д. В каждом случае мы видим, что адаптация к холоду требует перестройки всего организма: например, густой мех с необходимостью приводит к кореллятивным изменениям не только волосяного покрова и мышц, но и способов распознавания животными одной группы друг друга, а также механизмов регуляции мышечного тонуса при движении. Иначе говоря, поскольку любая автопоэзная* система представляет собой единство многочисленных взаимозависимостей, при изменении одного параметра весь организм одновременно претерпевает коррелятивные изменения по многим параметрам.
Таким образом, способность компании к успешному и долгосрочному развитию или, наоборот, ее нежизнеспособность не могут лежать в какой-то одной плоскости, а являются системным свойством, вытекающим из логики построения как каждого элемента системы управления организации, так и их взаимосвязей. Это одна из причин того, почему организационный дизайн непродуктивно трактовать как «проектирование организационной структуры, процессов и инструментов управления внутри компании, направленное на достижение бизнес-целей», поскольку сами бизнес-цели и, более широко, сама стратегия, являются одним из продуктов организационного дизайна.
Другая группа вопросов возникает из контекста теории жизненных циклов организации, которые говорят о том, что любая организация проходит последовательно через ряд фаз развития: рождение, бурный рост, расцвет, стабилизацию, а затем старение и смерть.
Но здесь возникает вопрос о том, являются ли эти фазы обязательно предопределенными для любой компании. И возникает еще более интересный вопрос: а не может ли компания существовать в суперпозиции (пребывать одновременно в нескольких состояниях) рождения, бурного роста, расцвета и стабильности.
Второй вопрос звучит несколько на первый взгляд парадоксально, но если задуматься и посмотреть на примеры компаний вокруг, то становится понятным, что он не лишен смысла. Компании являются сложными бизнес-системами и логика их развития является нелинейной. И речь здесь не идет о простой ситуации, когда одни направления или продукты компании находятся в стадии зарождения, другие в стадии роста и т.д. Если смотреть на компанию как на единый организм, то можно наблюдать более сложные системные эффекты.
При уподоблении компании биологическому организму и рассмотрении компании как живой разумной системы, необходимо обратиться к структурной композиции разумных систем, в рамках которой можно выделить три уровня*:
(1) уровень жизнедеятельности – клеточный уровень жизни;
(2) когнитивный уровень, связанный с восприятием окружающей и внутренней среды и выработкой ответных реакций на изменения во внешней и внутренней среде;
(3) разумный уровень, связанный с самосознанием, пониманием своей аутентичности, вопросами о смысле существования и намерениях своего развития
* Г. Константинов, М. Шиверских «Разумные системы»
В соответствии с этим любую организацию можно рассматривать на трех уровнях сложности:
- Смысловом уровне, на котором формируется и развивается «Я-образ» компании как представление об уникальном предназначении компании, ее аутентичности, намерениях (желаемых образе и позициях в будущем) и, наконец, принципах взаимодействия как внутри, так и с внешней средой;
- Когнитивном уровне, на котором формируется и развивается представление о подходящей (с учетом установок смыслового уровня) бизнес-модели, создаются и развиваются подходы и инструменты сканирования внешней и внутренней среды, фиксируются и развиваются знания о способах организации деятельности и стилях реакций на определенные изменения во внешней среде, а также происходит информационный обмен;
- Уровне базовой жизнедеятельности - операционном уровне, представляющем из себя сеть взаимосвязанных процессов.
И если говорить о фазе, в которой находится компания в соответствии с теориями жизненных циклов, то первый вопрос, который возникает: а на каком из уровней при этом рассматривается компания?
Может ли оказаться так, что смысловой уровень находится в фазе расцвета, а другие уровни стареют? Зададим этот же вопрос иначе: возможна ли ситуация, когда на смысловом уровне компания имеет актуальные нынешним реалиям представления о своем предназначении, намерениях и образе действий, а другие уровни утратили актуальность в контексте эффективного сопряжения с внешней средой?
Очевидно, что может, если со смыслового уровня не проходят необходимые сигналы (установки) в адрес других уровней, а также если эти уровни не взаимодействуют надлежащим образом с внешней средой и не получают необходимых сигналов (информации) из внешней среды.
Другой возникающий здесь вопрос: при каких условиях возникает ситуация, когда на смысловом уровне не происходит обновления и организация ментально стареет? Или можно задать более продуктивный вопрос: как должны быть внутренне организованы и взаимодействовать между собой все три уровня, чтобы организация ментально не старела и имела способность к постоянному самообновлению?
Данные вопросы имеют ответы, и Вы найдете их в моей книге "Новый организационный дизайн. Управление системными трансформациями компаний".
Но ключевое, что необходимо отметить: рассмотрение компании на трех вышеописанных уровнях неизбежно приводит к заключению о том, что говорить о фазе жизненного цикла компании в целом бессмысленно: разные уровни могут находится в разных фазах. Такие ситуации возникают, когда, например, старение, или наоборот, обновление, на смысловом уровне в силу «разорванности» связей не отражается на других уровнях. Может идти речь и о других ситуациях, когда, например, когнитивный уровень активно обновляется, а другие уровни – нет.
Если мы рассмотрим все три уровня как взаимодействующие между собой, то придем к триединому контексту восприятия, в рамках которого каждый из уровней (смысловой, когнитивный и операционный) должны влиять друг на друга и изменять друг друга.
Но на практике так бывает отнюдь не всегда. И ключевой вопрос как раз и заключается в том, как структурно организовать каждый из уровней и их взаимодействие между собой с тем, чтобы организация была способна самообновляться и сохранять эффективность структурного сопряжения с внешней средой, то есть постоянно сохранять свою жизнеспособность. Проектирование системы управления организацией в таком контексте я и называю «новым организационным дизайном».
Помимо рассмотрения отдельно взятой компании в книге рассматривается и такой феномен как сети создания ценности: экосистемы тесно взаимосвязанных предприятий/компаний, совместно создающих потребительскую ценность (продукты и услуги) и дополняющих друг друга с точки зрения компетенций и ресурсов.
Данную книгу стоит прочитать, поскольку из нее Вы узнаете:
- как сформировать способность Вашей организации к движению компаний в сторону желаемых трансформаций с одновременным сохранением внутреннего баланса всех ее подсистем;
- как строятся сети создания ценности и формируются эффективные механизмы координации в рамках таких сетей, что является малоисследованной областью на текущий момент времени.
Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.